Modenhedstrappen er udviklet af Flexkom. Den fortæller på en enkelt og visuel møde hvordan udviklingsrejsen er for en organisation.

Vi har udviklet trappen ud fra CMMI’s (Capability Maturity Model Integration) modenhedsniveauer. Dog har vi modificeret modellen, så vi mener, at den er endnu bedre til forståelse af modenhedsniveau – både generelt for organisationer og for arbejdet med implementering og anvendelse af Lean.

Hamster- eller forbedringshjulet?

Desuden har vi tilføjet to “hjul” til trappen – enten arbejder man i “hamsterhjulet” med brandslukning og kaos – eller i “forbedringshjulet” med udvikling af processer og organisationen.

74% er på niveau 1 eller 2

Vores indsamlede data fra undersøgelser, webinarer o.l. viser, at de fleste danske organisationer ligger på niveau 1 og 2.

• Nærmere præcist er tallet 74% for det administrative område.
• For produktionsmiljøer er tallet 59%.

Man kan spørge, hvordan der kan arbejdes med løbende forbedringer på mange danske arbejdspladser, når få af vores processer er modne nok til forbedringer. Hvis man ligger på niveau 1 og 2, så er første step, at få lavet en aftale for de givne processer. Derefter kan forbedringsarbejdet begynde…

Video om modenhedsmodellen

Se en video om modellen via link nedenfor!

De 6 niveauer – kort beskrevet

De 6 modenhedsniveauer er (læs mere via links nedenfor):

Trin 1: Tilfældige processer – brandslukning og tilfældigheder

Vi gennemfører vores opgaver, vi leverer til vores kunder… Men det er ofte meget personafhængigt og præget af brandslukning. Dette niveau kan man eks. opleve ved sygdom i afdelingen, ved travlhed, hvis der ikke er struktur på opgavers gennemførsel eller hvis salgsorganisationen har fået besked på, at nu skal de lande en masse ordrer her sidst på måneden… Kendetegnende ved niveau 1 er, at vi ikke kan forudsige eks. en leveringstid. Vi har ikke det man kalder et “forudsigeligt serviceniveau” (predictable excellence), men lever i en verden med kaos, brandslukning og “fixer-kultur”.

Trin 2: Personafhængige processer – sårbar organisation

Nu bevæger vi os væk fra kaos og tilfældigheder, men vi er meget personafhængige. Det er altid en bestemt kollega der planlægger, der besøger den og den kunde/borger, der står for indkøb, der ved hvor man finder en bestemt viden, der passer maskine B… Vi kender det vist alle sammen. Niveau 2 er kendetegnet ved, at vi ikke gør ting ens, arkiverer filer/viden/materialer forskelligt osv. På niveau er det derfor også svært at hjælpe hinanden, for jeg ved jo ikke, hvordan du udfører opgaven.

Trin 3: Aftaler om indretning, mål og processer – Best Practice

Her har vi lavet aftaler for processer, indretning, rengøring, målsætninger, videndeling osv. Vi er måske fortsat sårbare, men ikke som på niveau 2. HUSK: Det er ikke nok at lave aftalerne – de skal også følges! Aftaler = Standarder, procedurer, arbejdsbeskrivelser, instrukser, forretningsgange…kørt barn har mange navne! Husk at best practice både gælder:

• Processens/opgavens udførelse
• Cirka tidsforbrug på opgaver
• Arbejdspladsens indretning (værktøjer, filer, viden, data)
• Mål/forventninger til leveringstid, kvalitet, kapacitet osv.

Trin 4: Struktureret problemløsning og forbedringer – løbende udvikling

Ja, man kan godt lave forbedringer på niveau 2. Men de bliver på niveau 2. For vi laver egne forbedringer – af egne processer. Hvis vi omvendt er enige om en proces –  og én af os kommer med et forbedringsforslag – så er det til glæde for os alle. Vedr. problemløsning så kræver et problem, at man har en aftalt Best Practice. Det kan eks. være et møde. Du synes, at dagsordenen er ringe udformet. Du påpeger det. Men vedkommende kan blot sige, at jeg “synes den er super udformet”. Uden en Best Practice (standard/aftale) for en god dagsorden, så kan I kun udveksle meninger…

Trin 5: Aktiv kompetencestyring – robust organisation

Nu bevæger vi os væk fra potentiel sårbarhed (personafhængighed) og får styr på kompetencekrav og de afledte gab i forhold til vores nuværende kompetenceniveau. Det kaldes kompetencestyring. Derudover bruger vi kompetenceniveauet til at udjævne arbejdsbelastningen for bedre flow. Det sidste kalder vi aktiv kompetencestyring – at det anvendes i praksis! Målsætningen på trin 5 er, at vi “rammer hver gang”. Uanset opgave, proces, ordre – så leverer vi hver gang som aftalt.

Trin 6: Organisering – flow

Nu organiserer vi os efter flow, opgaver og reducerer dermed yderligere spild. I Lean taler man om “Value Streams”. Mere realistisk er det nok, at vi organiserer os efter opgaver – kaldet Q-ROC (Quick Response Office Cell).

Niveauet kan variere

Den samme organisation, den samme afdeling, kan ligge og svinge imellem niveauerne. Nogle processer er der styr på – og andre måske ikke.

Set ud fra trappens synspunkt, så bør man søge, at få alle processer op på niveau 3+. Og ja, man kan også ligge på niveau 3 når det eks. gælder sygdom og travle perioder. Sygdom i en afdeling behøver ikke betyde kaos – “hvem gør hvad?”. I stedet har man “bare” en plan for, hvad der skal ske hvis…

Det vigtigste budskab er, at vi skal respektere de enkelte trin. Jeg oplever mange der starter omkring trin 2. Deres næste stop er ikke forbedringer. Det er, at få lavet nogle procesaftaler. Derfra kan man forbedre. Nogle kan godt tænke, at det vil tage lang tid at få beskrevet alle vores processer, men her findes også tips til at få lavet “hurtige og fungerende procesbeskrivelser”.

Vigtigste budskaber:

• 74% af administrative funktioner i danske organisationer er præget af personafhængighed og kaos
• Det samme gælder for 59% af processerne i produktion og lager
• Mange “dropper” trin 3, da den er besværlig og tidskrævende
• Så de laver forbedringer, problemløsning, kompetencestyring – i en stærk personafhængig organisation – en svær opgave…
• Standarder, SOP’er, instruktioner, aftaler…kært barn har mange navne – er nødvendige for at komme til trin 3
• Hov – det er ikke nok at lave en masse aftaler på trin 3 – de skal også følges!
• Har man lavet en masse instruktioner – uden at følge dem (eks. for at blive ISO-certificeret) – så er man på trin 1 og 2…