Hvad er Lean? Hvad betyder Lean?

Lean handler om at skabe værdi for kunderne med den mindst mulige indsats

Kunderne” er modtagerne af dine opgaver/projekter/information/produkter/opgaver... (kan være en kollega eller en ekstern kunde). Kundebegrebet dækker derfor både over kunder, patienter, borgere...og dine kolleger! Internt handler det om at "spille hinanden gode" - frem mod den "endelige kunde".

Hvad er så "den mindst mulige indsats"? Her har vi fokus på, at reducere det spild som forekommer undervejs. Det er i høj grad "de 8 spildtyper" som sætter ord på dette spild. Eksempelvis returløb/tilbageløb, afbrydelser, overservicering, søgetid, ventetid, utilgængelig information, unødvendig transport, dårlig kvalitet/fejl, unødvendige ansvarsskift osv.

hvad er lean work smarter

Målet er ultimativt at skabe bedre trivsel og bedre konkurrencekraft (både internt og eksternt). I Flexkom kalder vi det “triple win” – gevinst for medarbejdere (arbejdsmiljø og trivsel), noget for organisationen/virksomheden (omkostninger, kvalitet, mindre personafhængighed o.l.) og gevinster for kunderne (priser, gennemløbstider, service o.l.).

Lean resultater - triple win

I Lean findes en række ledelsesdiscipliner, metoder og værktøjer. Der findes ikke en drejebog eller facitliste for Lean. Den enkelte organisation og afdeling skal anvende Lean på en måde, så det skaber værdi i forhold til deres udfordringer, mål og strategi (ellers laver de jo spild!).

Læs mere under "Lean strategi" nedenfor.


Få kundebrillerne på!

Leans fokus på at skabe værdi for kunderne er vigtigt at indprinte sig. Vi bør ikke fjerne dette fokus, for ellers ender vi med den klassiske interne optimering, hvor det mere handler om "hvad der fungerer bedst internt i afdelinger og vores egen organisation". Dette ses desværre ofte!

Fokus på kunderne afspejler sig også i Lean grundlæggende 5 principper. Principperne siger mere end Lean generelt, end at de er en egentlig vejledning i at arbejde med Lean.

Kundefokus

Leans 5 principper

  1. Definér hvad der skaber værdi for kunderne (modtagerne)
    Når I har fast i en proces - så spørg: Hvem er kunden? Er der flere? Interne/eksterne kunder? Hvad skaber værdi for dem?
  2. Fastlæg værdikæden der skaber værdien
    Hvordan leveres kundeværdien? Få et overblik over processen. Eksempelvis i en værdistrømsanalyse.
  3. Fjern spild og skab flow i værdikæden
    Reducer det mulige spild (husk at have fokus på indsatser med lille indsats og stor effekt). Skab flow i arbejdsprocesser!
  4. Skab træk (ordrestyret)
    Hold fokus på opgaver med kundebehov. Ofte arbejder vi med "tryk" - hvor vi tror hvad kunderne vil have.
  5. Gennemfør løbende forbedringer
    Hold fast i de gennemførte forbedringer - og udfordre flere processer

Lean strategi

Desværre forekommer det, at Lean implementeres fordi "andre har succes med Lean". Den proces ender sjældent med reelt ejerskab i ledelsen og den øvrige organisation. Man vil ofte kunne høre det ved, at en leder siger "nu har topledelsen besluttet, at vi skal have tavlemøder - så lad os få det overstået i en fart".

Lean er en række tilgange, metoder og værktøjer, som kan hjælpe til hurtigere opnåelse af strategi og mål. Derved anvendes Lean strategisk og er strategisk begrundet. Det giver ofte en meget højere grad af ejerskab i organisationen.

Lean strategi

Lean og organisatorisk modenhed

En Lean-rejse kan begynde mange steder - afhængig af organisationens modenhedsniveau. En vigtig faktor i arbejdet med Lean er reduktion af personafhængighed og sikring af "best practice"-aftaler på tværs af organisationen.

For mange lyder "best practice", standardisering eller arbejdsbeskrivelser som en tør kop the. Men faktisk ligger der enorme gevinster ved standardisering. Tænk blot på jeres brug af mails, møder og tværorganisatorisk videndeling - er I enige om brugen af de nævnte "værktøjer"? Eller kunne fælles aftaler reducere spildtid?

Organisatorisk modenhed Lean

Læs mere om den organisatoriske modenhedstrappe >

Er Lean en god business case?

Er det så en god business case at arbejde med Lean? Da der ikke er tale om en standard version af Lean, så vil resultaterne afhænge af organisationens brug af Lean. I Flexkom har vi eksempler på markante resultater opnået med Lean - både i administration, logistik og produktion.

Et par eksempler på "lavthængende frugter" i hhv. administration og produktion:

  • Administration: Fælles tværorganisatoriske "kommunikationsregler" - fælles aftaler for brugen af mails, telefoni, chat, møder mm. Ét nedslag som ofte giver 10-15% produktivitet på kort tid.
  • Produktion: Hæve OEE (maskinudnyttelsen) på kritiske flaskehalse kan have markant effekt på kundeservice, flow, spild, lagre mm. Ofte kan OEE hæves med 15-20% uden nævneværdige investeringer.

Lean ledelse

Man taler meget om "Lean ledelse". I Flexkom ser vi ofte, at Lean "går galt" fordi der ikke er 100% ledelsesopbakning (nok også meget ambitiøst). Desuden kræver de fleste Lean-processen en høj grad af ejerskab og involvering fra ledernes side.

Der er flere ting man kan gøre, for at øge ledernes ejerskab (eksempler):

  • Se Lean som "en strategisk begrundet indsats" til at nå afdelingens mål (se ovenfor)
  • Tidlig involvering af ledere i Lean-rejsen (og indflydelse på Lean-rejsen)
  • Definering af et ledelseskodeks - sætte ord på "krav til ledernes adfærd" (jf. ovenstående modenhedstrappe = få ledelsesdisciplinen op nå niveau 3+) og gerne koblet til personprofiler

Lean Produktion, Lean Administration, Lean Construction, Lean Six Sigma...

I mange år levede Lean et isoleret liv i produktionen. En tankevækkende tilgang når man tænker på, at op til 80% af produktions omkostninger fastlægges uden for produktionen (design, indkøb, salg, planlægning mm.). Hvorfor har vi så haft så stor fokus på produktionen? Måske fordi vi "altid har optimeret produktionen". Måske fordi spild er mere synligt i produktionen.

Heldigvis har vi de senere år bevæget os ind i administrationen - hos ledere, funktionærer og specialister. Vores erfaring i Flexkom er, at mængden er spild er markant højere på kontorerne.

Desuden har Lean også bevæget sig væk fra kun produktionsvirksomheder. I dag anvendes Lean både i videnvirksomheder, kommuner, sygehuse, regioner m.fl.

Og nu snakker vi også om Lean Construction (Lean i byggeri), Lean Six Sigma (styrken ved Lean og Six Sigma), Lean Supply Chain (Lean i logistik) m.fl.

Kort om tilgange og værktøjer i Lean

Konsulentbranchen har efterhånden fået stoppet en masse værktøjer op i Leans værktøjskasse. Derfor er arbejdet med "strategisk begrundet Lean" endnu vigtigere - I skal kun anvende de værktøjer, som kan understøtte strategien. Ellers laver I spild!

Eksempler på tankesæt og værktøjer i Lean - inkl. links til artikler på vores blog Dansk Lean Forum:

Læs mere om Lean på vores blog Dansk Lean Forum >

Leans dårlige rygte

I mange kredse har Lean et dårligt rygte. Vores oplevelse er, at det kan have flere årsager:

  • Værktøjerne i Lean er nogle steder anvendt til rationalisering og efterfølgende fyringer. Det kan jo være nødvendigt i nogle organisationer, men det fører sjældent til et positivt eftermægle. Leans 5 princip om "løbende forbedringer" opfyldes sjældent i disse tilfælde, men vi må bare erkende, at også her kan Lean anvendes med den ønskede effekt.
  • Leans skifte fra produktion til administrative funktioner er ikke altid sket med succes. Vi oplever, at nogle konsulenter fortsat kører med produktionsværktøjer på kontorerne. Eksempelvis lagre, overproduktion, omstillingstidsreduktion...hos sælgere? Hvordan mon det går? Det er vigtigt, at tale Lean i øjenhøjde med modtagerne.

Hvad står "LEAN" for? En forkortelse eller et ord?

Man ser ofte ordet Lean skrevet med 4 store bogstaver LEAN. Det antyder ofte, at der er tale om en forkortelse. Men det er det ikke. Ordet "Lean" er engelsk og betyder "slank" eller "trimmet". I Flexkom bruger vi hellere udtrykket "i form". En organisation som har styr på arbejdsgange, har reduceret det bremsende spild og som derfor løbende kan tilpasse sig kundernes behov.

LEAN kan dog stå for (siges på jysk): Lav E Arbejde Nemmere :-)

Lean ordliste

Se Flexkoms Lean ordliste >

Lean kurser, rådgivning og konsulenthjælp

Flexkom afholder løbende kurser i Lean og har stor erfaring med at hjælpe organisationer til succesfuld opnåelse af strategiske mål med Lean.
Læs mere om Flexkom Lean Akademi her - Lean Kursus >
Se Flexkoms Lean-referencer >

Download Lean-værktøjer

På Flexkom kan du læse mere om Lean og download Lean-værktøjer.
Læs mere om:
Lean Administration & Service >
Lean Produktion >

Tilbage til toppen af siden >


Historien bag begrebet Lean og Lean Thinking

Lean er ikke et nyt begreb. Starten på Lean skete faktisk allerede i årene efter 2. verdenskrig. Japan var udbombet og fik, ligesom Tyskland, Marshall hjælp til genopbygningen. Nogle japanske ingeniører og teknikere var, som led i hjælpen, på et uddannelsesophold i USA. Her blev de undervist i produktionsteknikker af Professor Deming, som tog udgangspunkt i TQM's (Total Quality Management) 14 punkter. Disse anså Deming for at være grundlaget for en effektiv og fejlfri produktion.

Japanerne fulgte Demings anbefalinger og omsatte hans teorier i praksis. Et vigtigt incitament for japanerne var samtidigt, at der ikke var kapital til lagre. Modsat havde de store amerikanske bilmærker masser af kapital, og de troede derfor heller ikke på Demings teorier og fortsatte med masseproduktion og store lagre.

Senere bad Taiichi Ohno fra Toyota Deming om at komme til Japan og hjælpe Toyota med at udvikle de produktionsmetoder, man havde lært om i USA. Dette blev starten på den produktionsfilosofi, der blev kendt som TPS eller "Toyota Production System" (TPS). En filosofi som siden har gjort Toyota til verdens største og mest rentable bilproducent.

Som en del af TPS implementerede Toyota Just-in-Time eller JIT. JIT blev fortrinsvis brugt mod leverandørerne, som blev bedt om at levere præcist i de efterspurgte mængder og i det rette forbrugstidspunkt. Det tvang flere af Toyotas leverandører til, at flytte tæt på Toyotas fabrikker. Faktisk var Ford først med JIT allerede i 1920'erne, under betegnelsen "dock to factory floor".

Af øvrige værktøjer i TPS kan bl.a. nævnes hurtige omstillingstider (SMED), Kanban lagerstyring, 5S system og orden, poka-yoke (nul-fejls design) og Kaizen (løbende forbedringer).

Snart begyndte Toyota at vise gode resultater og op igennem 1980'erne måtte amerikanerne erkende, at Toyota havde fat i noget rigtigt.

"Toyota Production System" bliver til "Lean"

Det var Womack og Jones som, med bogen "Lean Thinking" fra 1996, introducerede begrebet Lean. Womack og Jones havde forinden brugt flere år på at undersøge hvad Toyota gjorde anderledes en de amerikanske bilproducenter. Ordet Lean blev valgt, fordi det på engelsk betyder mindre. Mindre lagre, mindre (og bedre udnyttet) kapacitet, færre fejl, kortere gennemløbstid osv. I bogen Lean Thinking sammenfatter Womack og Jones Lean i fem principper:

  1. Fastlæg hvad der giver værdi for kunderne.
  2. Identificer den værdikæde eller værdistrøm der skaber værdien.
  3. Skab flow i værdikæden.
  4. Skab træk (ordrebaseret) i værdikæden.
  5. Skab løbende forbedringer.

Læs mere om de fem principper i Lean >

Lean blev først kendt i Danmark under "Trimmet produktion". Siden er denne benævnelse dog forsvundet i baggrunden til fordel for Lean.

Skal vi kontakte dig?

Ugyldig indtastning
Ugyldig indtastning

Eller benyt vores kontaktformular