Hvad er Lean? Hvad betyder Lean? Hvad er historien om Lean?
Video: Hvad er Lean?
Se en kort video nedenfor eller en længere video under “Videoer & Downloads”: Video: Hvad er Lean?
Eller læs artiklen nedenfor!
Lean = Levering af kundeværdi med den mindst mulige indsats – leveret af en organisation med høj trivsel!
Kunderne:
- Er modtagerne af dine opgaver/projekter/information/produkter/opgaver… (kan også være en kollega)
- Kundebegrebet dækker derfor over kunder, patienter, borgere, klienter…og dine kolleger
- Internt handler det om at “spille hinanden gode” og at have en god feedback kultur
Mindst mulige indsats:
Dansk Lean Forum:
Certificeret Lean Green eller Black Belt?
Alle bælteniveauer – som selvstudie eller fremmøde >
- Hvad er så “den mindst mulige indsats”?
- Her har vi fokus på, at reducere det spild som forekommer i mange processer
- De 8 spildtyper sætter ord på spildet – eks. returløb/tilbageløb, afbrydelser, overservicering, søgetid, ventetid, utilgængelig information, unødvendig transport, dårlig kvalitet/fejl, unødvendige ansvarsskift osv.
Høj trivsel:
- Lean er ikke en døgnflue. Så den stærke konkurrencekraft (skabt af Lean) skal ikke kun vare en måned eller to. Det er en blivende situation. Og derfor skal det også være fedt, at være medarbejder i en organisation med Lean.
- Lean kan bidrage til god trivsel på mange måder:
- Reduktion af spild
- Standardisering
- Reduktion af personafhængighed
- Sammenhængende processer
- Klar og motiverende målstyring
- Involvering i problemløsning og løbende forbedringer
- Læs mere om Leans positive bidrag til bedre trivsel >
“Work Smarter” – udnyt tiden maksimalt
Desværre har vi meget “rød tid” i vores organisationer. Lean handler om, at øge andelen af “grøn tid” – og at reducere den røde tid. Kan man blot flytte 5% fra rød til grøn tid – så er potentialet stort – og det er muligt! Læs mere om “work smarter” – grøn, gul og rød tid >
Langsigtet Lean – målet er win-win-win
Målet er, at skabe bedre trivsel og bedre konkurrencekraft (internt og eksternt).
I Flexkom kalder vi det “triple win”:
- Gevinst for medarbejdere (arbejdsmiljø og trivsel)
- Gevinst for organisationen/virksomheden (omkostninger, kvalitet, produktivitet, mindre personafhængighed o.l.)
- Gevinst for kunderne/borgerne/patienterne (priser, gennemløbstider, svartider, service o.l.).
Vores erfaring i Flexkom er, at det absolut er muligt at opnå 3 x win! Forudsætningen er, at Lean anvendes på en måde, hvor der er en optimal balance imellem top-down (strategi, ledelse og organisationsudvikling) og bottom-up (involvering og ejerskab).
Dansk Lean Forum:
Fuld effekt af Lean?
Målstyring, fra hamster- til forbedringshjul, stærk problemløsning…
Vi har hjulpet Toyota – mød Flexkom >
Lean strategi – ingen facitliste
Der er ingen Lean-facitliste!
Desværre forekommer det, at Lean implementeres fordi “andre har succes med Lean”. Den proces ender sjældent med reelt ejerskab i ledelsen og den øvrige organisation. Man vil ofte kunne høre det ved, at en leder siger “nu har topledelsen besluttet, at vi skal have tavlemøder – så lad os få det overstået”.
Lean tilbyder en række tilgange, metoder og værktøjer, som kan hjælpe til hurtigere opnåelse af strategi og mål. Derved anvendes Lean strategisk og er strategisk begrundet. Det giver ofte en meget højere grad af ejerskab i organisationen. Læs mere om “Strategisk begrundet Lean” >
Jeres status på Lean?
Prøv vores “Lean Status Test” – en online test med 9 spørgsmål.
Link til test på Flexkoms hjemmeside: Lean status test >
Få kundebrillerne på!
Leans fokus på at skabe værdi for kunderne er vigtigt! Vi bør ikke fjerne dette fokus, for ellers ender vi med den klassiske interne optimering, hvor det mere handler om “hvad der fungerer bedst internt i afdelinger og vores egen organisation”. Dette ses desværre ofte!
Fokus på kunderne afspejler sig også i Lean grundlæggende 5 principper. Principperne siger mere end Lean generelt, end at de er en egentlig vejledning i at arbejde med Lean. Læs mere om de 5 principper >
Leans 5 principper
- Definér hvad der skaber værdi for kunderne (modtagerne)
- Fastlæg værdikæden der skaber værdien – og fjern spild
- Optimer flowet i processer
- Reager på kundebehov (lad kunderne “trække” – i stedet for at gætte)
- Bliv ikke selvfed – hold fast i de gennemførte forbedringer – og fasthold sulten på nye forbedringer
Lean og organisatorisk modenhed
En Lean-rejse kan begynde mange steder – afhængig af organisationens modenhedsniveau. En vigtig faktor i arbejdet med Lean er reduktion af personafhængighed og sikring af “best practice”-aftaler på tværs af organisationen.
For mange lyder “best practice”, standardisering eller arbejdsbeskrivelser som en tør kop the. Men faktisk ligger der enorme gevinster ved standardisering. Tænk blot på jeres brug af mails, møder og tværorganisatorisk videndeling – er I enige om brugen af de nævnte “værktøjer”? Eller kunne fælles aftaler reducere spildtid?
Målet er, at komme ud af “Hamsterhjulet” med brandslukning og kaos – og over i “Forbedringshjulet”. Læs mere om den organisatoriske modenhedstrappe >
Vores tal viser, at vi i Danmark ligger på 59% i produktionen (på niveau 1 og 2) og 74% i administrative processer (niveau 1 og 2) (tal opdateret i 2021).
Er Lean en god business case?
Er det så en god business case at arbejde med Lean? Da der ikke er tale om en standard version af Lean, så vil resultaterne afhænge af organisationens brug af Lean. I Flexkom har vi eksempler på markante resultater opnået med Lean – både i administration, logistik og produktion.
Et par eksempler på “lavthængende frugter” i hhv. administration og produktion:
- Administration: Fælles tværorganisatoriske “kommunikationsregler” – fælles aftaler for brugen af mails, telefoni, chat, møder mm. Ét nedslag som ofte giver 10-15% produktivitet på kort tid.
- Produktion: Implementere “Daily Huddle” (planlægning og udjævning) eller at hæve OEE (maskinudnyttelsen) på kritiske flaskehalse kan have markant effekt på kundeservice, flow, spild, lagre mm. Ofte kan blot ét af de nævnte værktøjer hæve produktiviteten med 15-20% uden nævneværdige investeringer.
Lean ledelse
Man taler meget om “Lean ledelse”. I Flexkom ser vi ofte, at Lean “går galt” fordi der ikke er 100% ledelsesopbakning (nok også meget ambitiøst). Desuden kræver de fleste Lean-processen en høj grad af ejerskab og involvering fra ledernes side.
Der er flere ting man kan gøre, for at øge ledernes ejerskab (eksempler):
- Se Lean som “en strategisk begrundet indsats” til at nå afdelingens mål (se ovenfor)
- Tidlig involvering af ledere i Lean-rejsen (og indflydelse på Lean-rejsen)
- Definering af et ledelseskodeks – sætte ord på “krav til ledernes adfærd” (jf. ovenstående modenhedstrappe = få ledelsesdisciplinen op nå niveau 3+) og gerne koblet til personprofiler
Lean Produktion, Lean Administration, Lean Construction, Lean Six Sigma…
I mange år levede Lean et isoleret liv i produktionen. En tankevækkende tilgang når man tænker på, at op til 80% af produktions omkostninger fastlægges uden for produktionen (design, indkøb, salg, planlægning mm.). Hvorfor har vi så haft så stor fokus på produktionen? Måske fordi vi “altid har optimeret produktionen”. Måske fordi spild er mere synligt i produktionen.
Heldigvis har vi de senere år bevæget os ind i administrationen – hos ledere, funktionærer og specialister. Vores erfaring i Flexkom er, at mængden er spild er markant højere på kontorerne.
Desuden har Lean også bevæget sig væk fra kun produktionsvirksomheder. I dag anvendes Lean både i videnvirksomheder, kommuner, sygehuse, regioner m.fl.
Og nu snakker vi også om Lean Construction (Lean i byggeri), Lean Six Sigma (styrken ved Lean og Six Sigma), Lean Supply Chain (Lean i logistik) m.fl.
Kort om tilgange og værktøjer i Lean
Konsulentbranchen har efterhånden fået stoppet en masse værktøjer op i Leans værktøjskasse. Derfor er arbejdet med “strategisk begrundet Lean” endnu vigtigere – I skal kun anvende de værktøjer, som kan understøtte strategien. Ellers laver I spild!
Eksempler på tankesæt og værktøjer i Lean – inkl. links til artikler på vores blog Dansk Lean Forum:
- Work smarter
Work smarter – reducer “rød tid” tid – og få mere tid til “grøn tid” – Work smarter >
- Lean-rejsen – organisatorisk modenhed
Læs om ovennævnte organisatoriske modenhedstrappe > - 5S System og orden
Mange arbejder med 5S – til reduktion af spildtid – 5S system og orden > - Værdistrømsanalyse
Værdistrømsanalyse til kortlægning af arbejdsgange – VSA/VSM værdistrømsanalyse > - Kompetencestyring
Reduktion af personafhængighed og brug af kompetencestyring/kompetencestrategi > - Sidemandsoplæring og TWI:
Arbejdet med kompetencestyring fører ofte til brug for sidemandsoplæring og TWI > - Løbende forbedringer
Undgå at blive selvfed som organisation og fasthold fokus på løbende forbedringer (Kaizen) > - Short and fat – fokus
I Lean vil vi også gerne reducere antallet af projekter og opgaver – og arbejdet “Short and fat” (sprint-tankegangen) > - Visuel ledelse
Vi arbejder også meget med Visuel Ledelse – eksempelvis via tavlemøder > - Toyota Kata
Nogle organisationer er så langt med Lean, at de anvender en mere læringsorienteret tilgang – og får markante resultater – Toyota Kata > - RPA robotter
Oppe i tiden er også RRA (administrative robotter) – hvor Lean kan hjælpe til at modne processer – de 5 dimensioner i en RPA-egnet proces >
Leans dårlige rygte
I mange kredse har Lean et dårligt rygte. Vores oplevelse er, at det kan have flere årsager:
- Værktøjerne i Lean er nogle steder anvendt til rationalisering og efterfølgende fyringer. Det kan jo være nødvendigt i nogle organisationer, men det fører sjældent til et positivt eftermægle. Leans 5 princip om “løbende forbedringer” opfyldes sjældent i disse tilfælde, men vi må bare erkende, at også her kan Lean anvendes med den ønskede effekt.
- Leans skifte fra produktion til administrative funktioner er ikke altid sket med succes. Vi oplever, at nogle konsulenter fortsat kører med produktionsværktøjer på kontorerne. Eksempelvis lagre, overproduktion, omstillingstidsreduktion…hos sælgere? Hvordan mon det går? Det er vigtigt, at tale Lean i øjenhøjde med modtagerne.
Hvad står “LEAN” for? En forkortelse eller et ord?
Man ser ofte ordet Lean skrevet med 4 store bogstaver LEAN. Det antyder ofte, at der er tale om en forkortelse. Men det er det ikke. Ordet “Lean” er engelsk og betyder “slank” eller “trimmet”. I Flexkom bruger vi hellere udtrykket “i form”. En organisation som har styr på arbejdsgange, har reduceret det bremsende spild og som derfor løbende kan tilpasse sig kundernes behov.
LEAN kan dog stå for (siges på jysk): Lav E Arbejde Nemmere :-)
Lean ordliste
Se Flexkoms Lean ordliste >
Jeres status på Lean?
Prøv vores “Lean Status Test” – en online test med 9 spørgsmål.
Link til test på Flexkoms hjemmeside: Lean status test >
Lean kurser, rådgivning og konsulenthjælp
Flexkom afholder løbende kurser i Lean og har stor erfaring med at hjælpe organisationer til succesfuld opnåelse af strategiske mål med Lean.
Læs mere om Flexkom Lean Akademi her – Lean Kursus >
Se Flexkoms Lean-referencer >
Videoer og Downloads
På Dansk Lean Forum kan du se videoer og downloade Lean-værktøjer: Lean videoer og downloads >
Baggrund: Historien bag Lean Thinking
Lean er ikke et nyt begreb. Starten på Lean skete faktisk allerede i årene efter 2. verdenskrig. Japan var udbombet og fik, ligesom Tyskland, Marshall hjælp til genopbygningen. Nogle japanske ingeniører og teknikere var, som led i hjælpen, på et uddannelsesophold i USA. Her blev de undervist i produktionsteknikker af Professor Deming, som tog udgangspunkt i TQM’s (Total Quality Management) 14 punkter. Disse anså Deming for at være grundlaget for en effektiv og fejlfri produktion.
Japanerne fulgte Demings anbefalinger og omsatte hans teorier i praksis. Et vigtigt incitament for japanerne var samtidigt, at der ikke var kapital til lagre. Modsat havde de store amerikanske bilmærker masser af kapital, og de troede derfor heller ikke på Demings teorier og fortsatte med masseproduktion og store lagre.
Senere bad Taiichi Ohno fra Toyota Deming om at komme til Japan og hjælpe Toyota med at udvikle de produktionsmetoder, man havde lært om i USA. Dette blev starten på den produktionsfilosofi, der blev kendt som TPS eller “Toyota Production System” (TPS). En filosofi som siden har gjort Toyota til verdens største og mest rentable bilproducent.
Som en del af TPS implementerede Toyota Just-in-Time eller JIT. JIT blev fortrinsvis brugt mod leverandørerne, som blev bedt om at levere præcist i de efterspurgte mængder og i det rette forbrugstidspunkt. Det tvang flere af Toyotas leverandører til, at flytte tæt på Toyotas fabrikker. Faktisk var Ford først med JIT allerede i 1920’erne, under betegnelsen “dock to factory floor”.
Af øvrige værktøjer i TPS kan bl.a. nævnes hurtige omstillingstider (SMED), Kanban lagerstyring, 5S system og orden, poka-yoke (nul-fejls design) og Kaizen (løbende forbedringer).
Snart begyndte Toyota at vise gode resultater og op igennem 1980’erne måtte amerikanerne erkende, at Toyota havde fat i noget rigtigt.
“Toyota Production System” bliver til “Lean”
Det var Womack og Jones som, med bogen “Lean Thinking” fra 1996, introducerede begrebet Lean. Womack og Jones havde forinden brugt flere år på at undersøge hvad Toyota gjorde anderledes en de amerikanske bilproducenter. Ordet Lean blev valgt, fordi det på engelsk betyder mindre. Mindre lagre, mindre (og bedre udnyttet) kapacitet, færre fejl, kortere gennemløbstid osv. I bogen Lean Thinking sammenfatter Womack og Jones Lean i fem principper:
- Fastlæg hvad der giver værdi for kunderne.
- Identificer den værdikæde eller værdistrøm der skaber værdien.
- Skab flow i værdikæden.
- Skab træk (ordrebaseret) i værdikæden.
- Skab løbende forbedringer.
Læs mere om de fem principper i Lean >
Lean blev først kendt i Danmark under “Trimmet produktion”. Siden er denne benævnelse dog forsvundet i baggrunden til fordel for Lean.
Dansk Lean Forum
Af Mikkel Smith
Flexkom – Lean konsulent
Flexkom Akademi – Lean uddannelser
Andre artikler der kunne have din interesse...
Dette indlæg har 0 kommentarer