Lean proces, implementering og modeller

Der findes ikke en standard for at få succes med Lean. Som beskrevet under afsnittet om "Valg af Lean og Lean strategi", så bør Lean tage sit udgangspunkt i organisationens situation, vision og gabet imellem disse. Desuden har den ønskede/nødvendige tidshorisont også stor indflydelse, som beskrevet under samme afsnit.

Under "Download" findes en præsentation af "Lean beslutning og proces".

Direkte link til Flexkoms "Ambassadørmodel" længere nede på siden.

Lean implementeringsproces

Når beslutningen om Lean er truffet, skal der fastlægges en implementeringsproces, som giver den bedst mulige investering. Dvs. at de ønskede resultater opnås/sikres med den mindst mulige indsats.

Ved at træffe valget af Lean systematisk, som beskrevet i afsnittet "Valg af Lean og Lean strategi", så bliver det også lettere at vælge den rette proces til at opnå succes.

Det første spørgsmål er typisk hvor man skal starte. Her kan man, med fordel, tage udgangspunkt i en tilpasset version af CMMI-modenhedsniveauerne.
De er:
1. Kaos organisation.
2. Succes afhænger af personlige indsatser og kompetencer. Personlige standarder.
3. Fælles standardiserede processer = Best practice.
4. Løbende forbedringer (Kaizen).
5. Flow og udjævning.
6. Lean organisering.
Fremgangsmåden er, at finde frem til det modenhedsniveau organisationen befinder sig på. Dette kan variere for afdelinger og på opgaveniveau. Mange danske organisationer befinder sig omkring niveau 2. Typisk i de administrative processer, hvor mange organisationer er meget personafhængige. For dem vil det næste naturlige skridt være, at sikre niveau 3 på alle relevante processer. Derfra kan rejsen med Lean-forbedringer starter. Bemærk dog at Lean i høj grad også kan anvendes til at sikre niveau 3.
I produktionen har mange efterhånden opnået niveau 3.

Modenhedsniveauerne kan, sammen med organisationens udgangspunkt, danne grundlag for valg af værktøjer i Lean og den tilhørende proces. De store spørgsmål er:
Hvad skal være top-down?
Hvad skal være bottom-up?
Rækkefølge af værktøjer? Hvilke, hvor mange og hvornår?
Tidshorisont?

Lean skal tage udgangspunkt i nu-situationen

Hvis man kigger på organisationens udgangspunkt, kan man typisk få mange svar på, hvor man bør starte i Lean.
Her er nogle bud på, hvor man bør starte, med udgangspunkt i forskellige problemstillinger:

  • Ledelse i tvivl: Kør en Lean pilot (event/blitz) i et "meningsdannende område".
  • Ringe trivsel og stresset organisation: Kaizen > Spild > 5S > VSA (værdistrømsanalyse) > Krydstræning > Udjævning.
  • Meget søgetid (rodet arbejdsmiljø): 5S + 5S-tavle + audit.
  • Sårbarhed (enkeltmandsviden): VSA > Best Practise > Kompetenceoversigt > Krydstræning.
  • Skiftende arbejdsbelastning: Som "Sårbarhed" og med et ekstra punkt til sidst om Udjævning af arbejdsbelastning.
  • Ringe kundeservice: Spild + Kaizen + VSA.
  • Ønske om forbedret konkurrenceevne og bundlinje: Spild + Kaizen + 5S > VSA > Krydstræning > Udjævning.
  • Bemærk: Standardisering og målstyring indgår i dem alle.

Læs mere om de nævnte værktøjer under "Download af Lean værktøjer".

Den store "pakke" findes under punktet "ønsket om forbedret konkurrenceevne og bundlinje". Uanset valget så bør spørgsmålene ovenfor besvares.

Når vi i Flexkom skal hjælpe med en kultur-Lean implementering, så arbejder vi ofte med udgangspunkt i vores ambassadørmodel. Den kan du læse mere om nedenfor.

Succesfulde Lean modeller

Som nævnt under indledningen, findes der ikke en facitliste for implementering af succesfuld Lean. Og som det fremgår under de forskellige udgangspunkter, så er der mange steder man kan starte med Lean.

Lean Ambassadørmodellen®

Mange har udviklet generiske implementeringsmodeller for gennemførsel af forandringer. I Flexkom har vi udviklet en model målrettet til succesfuld implementering af Kultur-Lean.

Modellen er anvendt - med forskellige tilpasninger - til implementering af Lean i mange danske organisationer. Eksempler er Nobia (HTH), Active Sportswear, Toyota Trucks, CUBIC, Uponor (KWH Pipe), Københavns Universitet, PN Beslag, Yara Praxair og DCC.

Vi kalder den "ambassadørmodellen" fordi, den optimerer grænsefladen imellem top-down fra ledelsens side og involvering af medarbejdere. Modellen er baseret på at en optimal grad af involvering af medarbejderne/organisationen, giver det største ejerskab og den mindste modstand mod forandring fra organisationens side. Modellen er ikke låst til de værktøjer der skal anvendes, men tilpasses det forløb strategien kræver.

Ambassadørmodellen (download produktblad nedenfor):

Lean implementeringsmodel - ambassadørmodel

Fordele ved modellen:

  • God til bred igangsætning af Lean. Modellen er baseret på, at alle/mange afdelinger starter med Lean samtidigt. Det er en fordel fordi, at man ellers bygger flaskehalse op i arbejdet med Lean. Det giver også mange forbedringer hurtigt i organisationen.
  • Modellen er blevet anvendt i både produktion og administration. Og den er specielt god til administration, fordi succesfuld Lean her kræver, at medarbejderne selv gør opmærksom på spild og deler viden. Det skyldes, at spild er sværere at se i administration.
  • God til "kulturværktøjer" i Lean. Det gælder spildtyper, kommunikationsregler, 5S og Kaizen forbedringstavler. De "daglige" værktøjer for alle i organisationen. De øvrige værktøjer kan i højere grad drives af færre medarbejdere. Ved at starte med de lettere forbedringer fra kulturværktøjerne, skabes der også luft i organisationen til at tage fat på de tungere forbedringer efterfølgende.
  • Med modellen springer man typisk forbi den typiske afvisning i forandringskurven. Det skyldes, at det ikke er konsulenter der definere Lean for organisationen, men medarbejderne selv som har lavet deres egen Lean-version (indenfor de rammer som ledelsen har defineret).
  • Når kulturværktøjerne er implementeret, er der også skabt et fælles sprog til gennemførsel af værdistrømsanalyse mm. De øvrige værktøjer i Lean.
  • Ambassadørgruppen er god til efterfølgende tilpasning af Lean – og til sparring med ledergruppe.
  • Desuden er modellen ikke konsulenttung. Lean bliver i høj grad forankret i organisationen.

Læs en mere detaljeret beskrivelse af ambassadørmodellen på vores blog.

Download produktblad

Download produktblad om "Lean ambassadørmodellen" (pdf-format).

image pdf lean-ambassadormodel

Lean ledelse og forandring ved implementering af Lean

Læs om "Lean ledelse og forandring" ved implementering af Lean.

Læs mere

Når Lean er kommet i drift opstår typisk to udfordringer - fastholdelse af forbedringer og det at holde liv i processen - momentum. Læs mere om "Lean fastholdelse og momentum".

Under "Download" findes en præsentation af "Lean beslutning og proces".