Lean Status guides: Lean ledelse

Lean ledelse

I dag taler man om "Lean ledelse" som en særskilt og nødvendig disciplin i arbejdet med Lean. Baggrunden er desværre ikke positiv. Det skyldes, at mange har fejlet i arbejdet med Lean – og mange af de samme organisationer har erkendt, at årsagen i høj grad pegede på lederne.

Topledelsen har et unikt ansvar i sikring af succes med Lean. Læs om topledelsens opgaver ved Lean.

Læs mere om forandringsledelse i Lean.

Når man taler om Lean ledelse henvises til en række discipliner indenfor ledelse. For nogle ledere og organisationer falder de naturligt – for andre er det en forandringsproces – og for nogle ledere falder det desværre aldrig naturligt.

Disciplinerne er:

• Gennemføre strategi
• "Som mester så hans svende"
• Situationsbestemt ledelse
• Coaching hierarki
• Gemba-ledelse
• Kommunikation
• Accept af "Lean-kalender"
• Konsekvens
• Rollen som funktionsleder

Læs mere om disse punkter nedenfor.

Gennemføre strategi

Alle ledere i organisationen skal følge og gennemføre den vedtagne Lean-strategi. At efterleve en strategi er desværre ikke naturligt for alle ledere. Nogle mellemledere vil gerne arbejde med egne strategier og målsætninger. Derfor er én af nøgledisciplinerne i Lean også, at mellemlederne fortsætter den målnedbrydning som er gennemført fra topledelsens side. Det sikrer både at retningen er ensartet og at mellemlederne synligt kan se og vise, om man formår at hjemtage gevinsten med Lean.

For at gennemføre strategien er det også vigtigt, at mellemlederne – og topledelsen – er ensrettet i deres opfattelse af og håndtering af Lean. Ofte ser man desværre at der er forskellige opfattelser af og ambitioner med Lean. Det skader processen. Derfor kan en "Lean konsensus workshop" være afgørende for succes.

Som mester så hans svende

Som leder skal du ikke bare snakke Lean. Du skal vise vejen! Som leder skal man i Lean lade medarbejderne blomstre. Eks. ved Kaizen tavlemøder. Ledere skal turde slippe kontrollen og lade det fulde potentiale udfolde sig. Dog skal man huske i Lean, at Lean hverken tager ledelsesretten eller -pligten fra lederne.

Lederne skal være aktive medspillere i Lean. Og de skal huske, at noget af organisationens spild stammer fra ledernes egne beslutninger. Det kan være rapporteringer, målinger, møder o.l.

For mange ledere betyder Lean en ny og ændret adfærd som leder.

Situationsbestemt ledelse

Den klassiske model for "situationsbestemt ledelse" kan også bruges i Lean. Situationsbestemt ledelse handler om, at en leder evner at tilpasse sin ledelsesstil i forhold til den enkelte medarbejder eller afdeling. Det samme er vigtigt i arbejdet med Lean. I starten skal lederne støtte processen, som vil være ny for de fleste medarbejdere.

 

Coaching hierarki

I det klassiske hierarki viser ledere retningen for medarbejderne. I Lean skal man som leder, efter behov, coache medarbejderne til at nå egne mål. Så i stedet for at finde løsninger, så skal lederne sætte mål for medarbejderne, som de derefter skal coache medarbejderne til at opnå.

Gemba ledelse

Gemba er det japanske ord for "fabriks-gulvet". Gå til Gemba betyder, at man som leder, ikke sidder bag skærmen, men at man er aktiv procesdeltager.

Gemba ledelse har overordnet to betydninger: Fra procesdiktat til procesdeltagelse og det at arbejde med fakta.

Desværre ser man mange ledere, som udføre "Lean procesdiktat". Dvs. at de "stiller sig op på ølkassen og beder medarbejderne lave Lean" – for derefter at gå tilbage på kontoret. Succesfulde Lean-ledere er oftest dem, som deltager i processen. Så skiftet er fra procesdiktat til procesdeltagelse eller proceskontrol. Lederen skal være nysgerrig på processer og viser ofte interesse for medarbejdernes Lean-aktiviteter.

At arbejde med fakta handler om, at man ikke tager beslutninger med fornemmelser, meninger og følelser. Det skal ske igennem fakta omkring processer. Én af metoderne til at opnå fakta er problemløsningsværktøjer.

Kommunikation

Lederne spiller en afgørende rolle i kommunikation af Lean, hvorfor Lean, mål med Lean osv. Det er vigtigt at lederne står på mål for beslutningen om Lean. Og igen er det afgørende, at der er konsensus i kommunikationen omkring Lean fra alle ledere.
Husk at 55% af kommunikation er kropssprog! Kun 7% er dine ord!

Accept af Lean-kalender

Med Lean får ledere en mere skemalagt kalender. Tidligere "ejede" man sin egen kalender og kunne sige ja/nej til møder. Med Lean kommer der bl.a. faste mødetidspunkter for:

• Kaizen-forbedringsmøder.
• Problemløsningsmøder.
• Planlægningsmøder.
• Målstyringsmøder.
• Faste "time slots" for ad-hoc mm.

Lean-møder er typisk mere "samlende" og proaktive. Det betyder for lederne, at godt nok får de en mere låst kalender, men omvendt sparer de mange løse henvendelser, spørgsmål og problemstillinger i løbet af dagen.

Konsekvens

Ledere skal udvise konsekvens overfor brudte "Lean-regler" og aftalte standarder. Det er vigtigt, at der også på dette punkt er konsensus i ledergruppen.

Man siger at Lean er "frivilligt" eller "frivillig tvang". Én sabotør kan ødelægge Lean. Derfor er det vigtigt, at sabotage håndteres rigtigt og ens af alle ledere.

Rollen som funktionsleder

Mellemledere er nøglen til succes med Lean. Men de er under pres. En lus mellem flere negle:

Med Lean opstår endnu et pres – og usikkerhed. Mellemlederne mister status. Usikkerheden imødekommes bedst ved, at give mellemlederne Lean-kompetencer og lade dem være et skridt foran medarbejderne. Hvis medarbejderne "overhaler" mellemlederne på Lean-viden, vil mange mellemledere får svækket deres magtposition. Det er desværre sket i mange organisationer.