Lean Status Guides: Lean Værktøjer

Værdi og spild

Helt overordnet handler Lean om, at øge andelen af værdiskabende tid i organisationen – ved at reducere spildtid. Alle værktøjerne i Lean understøtte dette overordnede mål. Derfor er det også afgørende for succes med Lean, at hele organisationen kender til dette princip og arbejder systematisk med spildtyperne. Hvis spildtyperne ikke er inde under huden, kan der opstå for mange dagsordener i arbejdet med Lean. Der er kun én dagsorden – at øge andelen af værdiskabende tid (uden at det påvirker øvrige strategiske mål negativt).
Dog afhænger behovet for kendskab til spild naturligt at det valgte involveringsniveau af medarbejderne.

Flexkom har i arbejdet med Lean valgt, at anvende tilpassede spildtyper, så de ikke kun taler til produktion (som de oprindelige spildtyper), men også "rammer" administrative medarbejdere. Læs mere om spildtyperne i hhv. administration og produktion.

Det vigtigste værktøj

Det væsentligste værktøj i Lean handler om løbende forbedringer. Selvfølgelig handler Lean om at skabe flow, fjerne spild osv. Men som kultur er det vigtigt at understrege, at målet med Lean ikke er en engangsforbedring af processer. Kulturen i Lean er, at alle processer løbende skal udfordres og forbedres. Det 5. princip i Lean handler om "løbende forbedringer".

Derfor er det vigtigste værktøj i Lean, at skabe et fundament og en struktur for, at håndtere løbende forbedringer. I Lean hedder det Kaizen og sker typisk via tavler i alle afdelinger. Disse tavler har mange navne, men det vigtigste er, at holde målet for øje – løbende forbedringer. Så er navnet underordnet.

Hvis man implementerer Kultur-Lean vil man naturligt involvere alle medarbejdere i denne forbedringsproces. Alternativt vil det typisk kun være udvalgte medarbejdere.

Eksempel på Kaizen forbedringstavle:

Forbedringer og problemløsning

I arbejdet med Lean støder man ofte på processer, hvor det er svært at gennemskue årsagen til en problemstilling. Her anvender man i Lean såkaldte "problemløsningsværktøjer". Værktøjer som hjælper til at finde frem til årsager – frem for kun at arbejde med symptomer.
Værktøjer er eksempelvis 5xHvorfor?, Årsag/virkningsdiagram, fiskebensdiagram, A3 o.l. Læs mere om problemløsningsværktøjer i Lean.

Værdistrømsanalyse og 5S

Der findes ingen standard pakke til implementering af Lean – og heller ikke til hvilke værktøjer man bør anvende. Dog er der to værktøjer, som næsten altid kommer i anvendelse. Det skyldes, at de skaber markante resultater og at de passer godt ind til danske virksomheder. Det to værktøjer er værdistrømsanalyse og 5S.

Værdistrømsanalyse er et værktøjer til at visualisere et givent flow. Alle flows i en organisation kan kortlægges med en værdistrømsanalyse og ofte får man gode og – til tider – overraskende resultater og løsninger ud af en "VSA".
Værdistrømsanalyse går også andre betegnelser som Value Stream Mapping, Kortlægning af værdikæder o.l.

Læs mere om værdistrømsanalyser i administration eller værdistrømsanalyser i produktion.

Billede af en værdistrømsanalyse:

5S er en metode og tilgang omkring organisering af arbejdspladsens indretning. Målet er, at reducere søgetid. 5S retter sig mod værktøjer, materialer, filer, emails, data, dokumenter, mapper osv. Desværre ender 5S ofte som et oprydningsprojekt, hvilket er synd set i forhold til det fulde potentiale. Og mange begår den fejl, at lave glansbillede-5S.

Læs mere om 5S i administration eller 5S i produktion.

Videndeling i Lean

I Lean er videndeling et nøgleord. Når vi snakker værktøjer og forbedringer er videndeling mellem medarbejdere ofte nøgleordet til succes. I brugen af værktøjer sker det ofte via interne værdiskabende audits og når det gælder procesoptimering sker det ofte via værdistrømsanalyser.

Kompetencematrix og udjævning

I bestræbelserne på at skabe flow er kompetenceoverblik et nøgleord. Ofte ser man, at mange processer er personafhængige. Dvs. at kun én eller få personer er i stand til at løfte opgaver. Det gør dem til flaskehalse i forhold til at sikre flow. Både når de har travlt og når de er fraværende.

Som minimum bør man altid have en backup på alle processer. Men Lean går ofte videre. Her søger man systematisk at sikre, at man har nok uddannet personale, til at kunne håndtere spidsbelastninger. Det sikrer, at opgaver altid løses – og flowet kører. I oplæringen af medarbejdere hænder det, at man skal trænes i processer udenfor egen afdeling. Eks. skal en indkøber måske kunne hjælpe i økonomi og en udvikler i salg. Via regelmæssige planlægning sikrer man, at den/de belastede afdelinger har adgang til proaktivt trænet personale.

Læs mere om udjævning i Lean administration.